向左转，向右转

　　 当下的社会语境里，转型是个连寻常百姓都早已耳熟能详的概念了。其实，自从我国加入世贸后，转型就已逐渐成为社会的共识及各行各业的应知应会了。假如将视线放到全球范围，我们不难发现，无论国内、国外的各行各业，转型升级已经不仅关乎企业成长和发展，而且还关乎企业的生死存亡了。

　　 当然，共识是一回事，执行又是一回事。毕竟，唯有执行，才能达成目标。那么，事关转型，到底该怎么执行呢？

　　 不妨先打一比方，将转型比作驾车。主干道好比已成红海的市场，车流好比拼搏的竞争对手。面临前方愈来愈狭窄的主干道，车子已经到了一个十字路口。此刻，司机至少有三种选择：或继续前行、或向右转弯、或向左转弯。

　　 继续前行，意味着：留在红海，依仗传统优势继续拼技术、拼价格、拼体力，尽管硬拼性价比的竞争者，大都已经捉襟见肘了。向右转，说的是：凭借技术革新的实力，因地制宜，适时从企业熟悉的领域起步，推行经营转型，相当于驾车时的“小转弯”。而向左转，则须依靠独树一帜的创新竞争力，避开其他竞争者的锋芒，跨越绵延不断的车流，成功实现“大转弯”，驶上一条相对“蓝海”的快车道。

　　 毫无疑问，挣扎在如今的“好时代、坏时代”纠结之中的众多竞争者，谁不梦想“向左转”，享受上策“蓝海”的美好时光？即便力有不逮，也要谋求“向右转”，赢得竞争先机，求得中策的小康业绩。剩下的就是继续“直行”的下策，深陷红海竞争，虽为无奈之举，毕竟受求生法则的激励，也只能苦打苦撑，继续拼搏下去。

　　 我们知道，沃尔玛是大型连锁零售业的引领者，按说其供应链之强大，几乎无人匹敌。可是，当全球化的潮流，将其他的竞争者同时也推向了连锁化、差异化的高端竞争的时候，其市场竞争力频频遭遇严峻的挑战。为此，沃尔玛为深化其差异化的特色，不得不“向右转”，从内部的制度创新、体系创新、组织创新着手，大力拓展物流仓储体系，持续提升采购标准，不断优化人力资源的控制模型，逐步实现“向右转”的目标。

　　 而像台湾米格国际（lative）则是采取“向左转”的一个成功范例。这是一家服装电商企业，成立于2007年，当年营业额仅200万元人民币，第三年营业额已经达到了7900万元人民币。之后，面对发展的瓶颈，米格国际聚焦品牌建设，紧紧围绕“台湾制造＋少款式＋低价”的经营策略，做足“纯台湾本土制作”的文章，通过其男士长袖polo衫28个sku（单品）的设计、制作、销售，堵死其他竞争者替代品涉足的口子。同时，辅以数字媒介管理、消费者需求跟踪、消费人口分布研究、员工敬业度研究以及产品设计及推广研究，着力推进“向左转”的战略。到了2011年，公司差异化战略终于收获丰硕成果：成衣销量高达1400万件，营业额超过了10亿元人民币。

　　上述转型的案例，仅仅从差异化的角度，给出了“向左转”、“向右转”的一些思路。

　　至于企业转型的具体执行举措，还是孙子说得好：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”当转型成为我们绕不过的坎儿时，我们应该清醒地意识到：面对市场的新形势、新挑战，要因地制宜，因势转型。而所有所谓前瞻性的举措，不仅仅取决于顶层设计，更体现在企业的战略执行层面，体现在工艺技术、产品研发、市场营销的创新实践中。

　　——冯存山