记者 文世玉 编辑 李蕾蕾

　　乍看上去，在强手云集的无锡尚德，龙国柱并不显眼：他并非尚德创始人施正荣高薪聘请的资深光伏专家，也没有值得炫耀的海外工作背景，甚至在很长一段时间内，他都在生产一线默默无闻。但33岁的龙国柱在这家创立8年的公司工作了6年，这位施正荣一手培养的子弟兵，在去年金融危机中展示出对尚德赖以成名的精益生产和低成本策略的罕见执行力。

　　 2008年8月，龙国柱调任尚德扬州公司总经理，负责尚德扬州生产基地的筹建。按照规划，这将是一条全球技术最先进、生产设备最精良、自动化程度最高的太阳能电池生产线。龙国柱自信能将自己筹建洛阳尚德的成功经验在扬州得以复制，但突如其来的金融危机却打乱了他的步伐。

　　 这个年产300mw太阳能电池组件的新工厂原本有3亿元的厂房建设预算，但金融危机下，为了节省成本，龙国柱花了4个月时间将成本压缩到了1亿——这并非易事，龙率领团队全部重新核算了每一个小项目的成本构成，删去不必要的建设投资，并跟已经签署了合同的建筑供应商开始一轮一轮的重新谈判，“要让他们同意，这很难。”龙国柱说。

　　 龙国柱笃信自助者天助，并自认是“想做一件事，不吃饭不睡觉都要做成”的人。让他欣慰的是，厂房建设成本得以成功压缩，但坏消息是，此后金融危机的深入爆发，使得90%市场在欧美的中国光伏企业遭受重创，作为这一行业的领先者无锡尚德也不能例外，在市场最为寒冷的去年第四季度：尚德出现了历史首次巨亏，6590万美元，毛利率从20%直降为0。6%。在市场萎缩、前景不明时投巨资扩大生产显然并不是明智的选择。施正荣最后拍板，后续建设暂缓。

　　成本裁剪术

　　今年6月，龙国柱从尚德扩张的最前线调回无锡大本营，担任尚德两大生产业务之一的太阳能电池组件工厂的总经理。组件是光伏电池的下一个环节，简单讲就是要把成品电池组装成电池组件。表面上看，组件技术含量并不高，但其复杂性却极具挑战。电池组件是太阳能电池生产中劳动力最密集的环节，如果说其它环节的管理重点都在生产设备、工艺技术的话，龙国柱则重点要管好手下这5000多号组件工人，这占到尚德在无锡员工总数的一半以上，他们24小时昼夜不停的生产。同时，尚德遍布全球的客户从下单到产品出货只间隔不到一周时间，其间对人员的匹配组织、生产线控制系统、产品的多样性、交付的及时性、物流的响应速度、信息化平台的对接等等无一不需要精打细算，照顾周全。

　　 摆在龙国柱面前的难题是，金融危机让电池组件的价格陡降，但客户对产品的质量要求却在不断提高。如何尽快降低生产成本，以适应市场对产品价格下降的预期，成为龙国柱的首要任务，显然，他需要迅速拿出一套解决方案。

　　 龙国柱开始对那些生产辅助员工进行工作量饱和度的大摸底，最后竟精简出了100多人下到现场去支持一线工作；为了提高生产一线直接操作人员的工作效率，他开始组织他们定时休息，以避免分散休息带来的效率降低；工人在等待机器操作的几分钟时间也纳入了他的“微流程分析”，在这段空余时间内可以安排其它操作；甚至，为了能在现场出故障后实现快速处理，他没收了20多台生产主管和设备工程师的办公室电脑，龙国柱此时表现出强硬的一面，“就是要督促他们直面现场！”

　　 不仅如此，5个月内龙国柱还消减了尚德价值600万美元的产品库存(这占到总库存的40%)，库存的消化则意味着宝贵的现金流。同时，通过调整工艺参数等措施，过去生产线的“瓶颈产能”也得到不断突破，5个月下来，产能比过去提升了30%。

　　 对这个认为自己最大优点在于“脚踏实地”的人来说，干生产对他来说或许是最好的选择。事实上，从加入尚德的第一天起，6年来他就再也没有离开过生产第一线，从最初的电池制造，到奔赴洛阳筹建新生产基地，再到调往扬州筹建扬州尚德，龙国柱对太阳能电池生产的每个运行环节都了然于胸，“哪个环节该走什么流程，遇到问题该找谁，在什么时间内要做到什么程度，我都经历过。”龙国柱说。

　　 于是，不难理解龙国柱能如此迅速地拿出“对路”的缩减成本措施。最后的成果是，尚德的电池生产成本降低了40%，当然，这其中有一部分是硅料成本降低的因素。

　　 在加入尚德之前，电气专业的龙国柱曾在一家电力国企和硅片生产外企做过4年，但让他改变最大的还是在尚德的6年，6年中，他实现了从中层生产主管到生产业务负责人的职业跃升。龙将此归功于董事长施正荣对管理层不断学*的鞭策。他本人参加的培训不仅仅是光伏行业的专业培训，还有如tps丰田生产体系培训、普华永道的财务培训、清华大学的mba培训等等各种外部培训，“都是公司出钱，来培养自己的管理人才。”龙国柱正是其中的受益者。

　　 文世玉